Bien sûr, elle maîtrise l’art de la stratégie, du marketing, de la finance et celui de la technologie. Mais peut-être est-elle aussi un terreau de luttes politiciennes, de confusion, d’attitudes à l’éthique discutable, de productivité basse ! Même les meilleurs rencontrent régulièrement des crises de leadership majeures.

Quels sont les cinq dysfonctionnements qui font que les équipes, même les meilleures, se retrouvent en difficulté ? Quelle est la voie du salut ? Il existe des leviers simples qui font recette depuis la nuit des temps pour constituer une équipe où cohésion et performance s’expriment sans limites. Ils requièrent humilité et courage de la part du leader. Mais c’est là la marque de fabrique de celui qui s’efforce d’être un chef d’équipe exceptionnel.

LES 5 DYSFONCTIONNEMENTS D’UNE EQUIPE 

C’est Patrick Lencioni qui dans son livre Optimisez votre équipe est le premier à s’exprimer avec bon sens et pertinence sur le sujet. Les 5 dysfonctionnements d’une équipe sont : le manque de confiance, la peur du conflit, l’absence d’engagement, le manque de responsabilisation individuelle et collective, l’absence de focus sur les résultats. Ces dysfonctionnements s’auto nourrissent les uns les autres. Chacun est le fruit d’un piège ou d’une tentation. Pour chacun, un défi peut être relevé pour l’éviter et ainsi réussir à créer un collectif où cohésion et performance sont au rendez-vous.

Source : Patrick Lencioni, Optimisez votre équipe

1. LA CONFIANCE

La confiance c’est accepter de se montrer vulnérable pour laisser l’autre me rejoindre. Je peux me fier à l’autre ou à quelque chose car je suis optimiste sur ses intentions vis-à-vis de moi. En me confiant à l’autre je lui remets quelque chose de précieux.

« Dans une « dream team », les membres se font mutuellement confiance. Personne ne doute, chacun a la certitude que les intentions des autres sont bonnes et qu’il est inutile d’être sur ses gardes. Les membres de l’équipe sont à l’aise quand il s’agit de montrer leur vulnérabilité. »

Une équipe n’est pas en confiance quand ses membres :

• Masquent aux autres leurs points faibles
• Dissimulent leurs erreurs et ne rendent pas de comptes
• Acceptent difficilement le feedback
• Ne demandent pas d’aide
• N’offrent pas leur aide
• Ne reconnaissent pas les aptitudes de leurs co-équipiers
• Jouent des rôles et modèlent leurs comportements en fonction de l’effet qu’ils veulent produire
• Fuient les réunions et/ou le échanges formels et informels avec les autres

Une équipe est en confiance quand chacun :

• Sait demander de l’aide
• Offre son aide
• Sait admettre ses points faibles et ses erreurs
• Sait rendre des comptes
• Accepte le feedback
• Donne et accepte facilement les excuses / pardon
• Se sent à l’aise pour prendre des risques
• Prend plaisir au jeu d’équipe et apprécie la nature des interactions en réunion

Pistes pour renforcer la confiance mutuelle

• Cela commence par l’exemplarité du leader. C’est à lui le premier d’oser se montrer vulnérable, d’être vrai (cela suppose de bien se connaître et de s’accepter), de demander de l’aide et d’en apporter, de donner et demander du feedback, de savoir organiser le travail.
• Favoriser les actions qui permettent aux membres de l’équipe de mieux se connaître et de mieux connaître les autres (personnalité professionnelle, style de leadership individuel, style de leadership collectif)
• Se faire aider en ayant recours à des Coachs et spécialistes du développement des leaderships, de l’accompagnement managérial, de l’accompagnement du changement. Cela requiert de l’humilité et du courage de la part du leader. Mais c’est là la marque de fabrique de celui qui s’efforce d’être un chef d’équipe exceptionnel !

2. LA GESTION DES CONFLITS

Le risque de l’absence de conflit c’est d’engendrer une fausse harmonie. A l’inverse, savoir susciter et gérer les conflits est un acte à portée hautement positive et constructive favorable à la performance tant individuelle que collective. Lorsque je me confronte positivement avec l’autre, je peux exprimer mon interprétation des faits, mes ressentis, mes besoins. On finit par se rejoindre. Je me sens bien, l’autre aussi.

« Dans une « dream team », la confrontation positive cherche à trouver la meilleure solution et non à viser le « joueur ». Les membres débattent librement de leurs idées. Cela leur permet de réduire les écarts de perceptions, d’approcher de nouvelles idées et donc de développer l’implication des membres de l’équipe. »

Les équipes qui ont peur de la confrontation :

• Ont des réunions ennuyeuses
• Créent un environnement propice aux attaques personnelles sournoises
• Ignorent volontairement les vrais problèmes
• Ne tiennent pas compte des idées et opinions de chacun
• Présentent des niveaux de risques interpersonnels élevés

Les équipes qui s’engagent dans la confrontation positive et productive :

• Ont des réunions animées et stimulantes
• Ecoutent et exploitent les idées de chacun
• Trouvent rapidement des solutions aux problèmes
• Minimisent les jeux politiciens
• Discutent des vrais sujets

Pistes pour faciliter la confrontation positive 

• Cela commence par l’exemplarité du leader. Suis-je l’exemple du « parler vrai », de la maîtrise des conversations difficiles et non violentes ?
• Cela aboutit à former les équipes à ces techniques pleines de bon sens et de fécondité pour la cohésion et la performance

3. L’ENGAGEMENT

S’engager au service d’un projet cela signifie en accepter tous les tenants et les aboutissants avec les risques et les aléas. Cela aboutit à être clair sur les valeurs et les convictions essentielles au service de la mission. Cela donne du sens à l’engagement.

« Dans une « dream team », chaque membre est aligné au service de la mise en œuvre du plan et de sa progression. »

Le non engagement de l’équipe aboutit à :

• Des ambiguïtés qui polluent l’action
• Des délais de réflexion trop longs et des retards
• Un manque de confiance et la peur de l’échec
• Des remises en cause des décisions prises
• Des débats stériles et des interprétations

Les membres d’une équipe engagée :

• Définissent une marche à suivre claire et des priorités
• Rallient le groupe tout entier autour d’objectifs communs
• Tirent un enseignement des erreurs
• Agissent et vont de l’avant
• Corrigent le tir des actions en cours sans hésiter

Pistes pour faciliter l’engagement 

• C’est au leader de fixer des objectifs suffisamment ambitieux pour être inspirants et atteignables
• Faire clairement état des étapes à suivre et actions à mener pour atteindre les objectifs
• Etablir des scénarii et envisager des corrections de tir
• Communiquer sur l’avancement
• Ne pas perdre de vue la vision afin de nourrir la motivation au quotidien

4. LA RESPONSABILISATION MUTUELLE

Si les défis en termes d’exigence et d’objectifs semblent trop consensuels, alors la vision est-elle suffisamment inspirante ? Je peux alors être tenté de fuir mes responsabilités, de réduire mon exigence pour moi-même et par effet domino celle que j’ai pour les autres membres de l’équipe. Comment interpeller l’autre sur son niveau de performance si moi-même je manque de stimuli ?

« Dans une « dream team » les membres se doivent d’être mutuellement responsables et interdépendants.Les critères de réussite sont connus de tous et sont suivis rigoureusement, chacun s’assure d’apporter sa pierre à l’édifice. »

Les membres d’une équipe qui fuient la responsabilisation :

• Eprouvent du ressentiment à l’égard de ceux qui ont des critères de productivité différents
• Nourrissent la médiocrité individuelle et collective
• Ne respectent pas les échéances et n’atteignent pas les objectifs
• Contraignent le chef à un rôle de discipline

Les membres d’une équipe où l’on est mutuellement responsable :

• Interrogent leurs pairs sur leur baisse de performance
• Se remettent en cause individuellement et collectivement
• Se respectent quand ils sont sujets aux mêmes exigences de performance
• Mettent en place des actions correctives rapides et efficaces

Pistes pour faciliter la responsabilisation mutuelle

• Fixer des objectifs clairs de performance
• Communiquer auprès de l’équipe sur l’avancement
• Elaborer un système de récompense collective
• Faire jouer le rôle d’arbitre au leader

5. LA FOCALISATION SUR LES RESULTATS

Se focaliser sur les résultats c’est ne pas succomber au désir de reconnaissance personnelle, au piège de l’égo et du prestige. Cela afin de rester concentré sur le souci d’atteindre les résultats de l’équipe, de confronter la confiance et la satisfaction de chacun d’appartenir à l’équipe, au service d’un projet commun et ambitieux.

« Dans une « dream team », les membres se focalisent sur les aspirations de chacun autour de la vision. Ils célèbrent la réussite de chaque étape. « Un pour tous et tous pour un » ! »

Les membres d’une équipe qui ne portent pas d’attention aux résultats

• Stagnent et ne grandissent pas
• Se démarquent rarement de la concurrence
• Perdent des collaborateurs motivés
• Encouragent leurs pairs à se concentrer sur leurs objectifs individuels et leur plan de carrière
• Se laissent aisément distraire

Les membres d’une équipe qui se concentrent sur les résultats collectifs

• Fidélisent les personnes motivées
• Minimisent les comportements individualistes
• Célèbrent les succès

Pistes pour améliorer la focalisation sur les résultats collectifs

• Faire des points d’étapes précis
• Récompenser les résultats

ETES-VOUS FACE A UNE CRISE DE LEADERSHIP ?

 Confiance, confrontation positive, engagement, responsabilisation, focalisation sur les résultats, ces attributs du succès se nourrissent les uns les autres. Il existe des leviers simples pour les mettre en place afin de constituer une équipe où cohésion et performance s’expriment sans limite. Humilité et courage sont la marque de fabrique de celui qui a l’ambition de devenir un leader d’exception.

 Chez Heroic People nous accompagnons le changement, le développement des leaderships et des pratiques managériales. Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-nous @ wendy@heroicpeople.fr

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Par Marc Baillet

Références et sources : Patrick Lenciani, Optimisez votre équipe / Les 5 dysfonctionnements d’une équipe

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